Av: Alf J. Hestenes, styreleder Norsk Forening for Prosjektledelse (NFP)

Oppdragsgivere begynner imidlertid å stille større krav til resultater. Dette stiller nye krav både til prosjektlederne og prosjekteierne, ja til hele organisasjonen. Gevinstrealiseringen er prosjekteiernes ansvar, men vil og skal påvirke prosjektleders fokus gjennom hele prosjektet.

Vi har mye erfaring med prosjektledelse og prosjektstyring i Norge. NFP, tilknyttet TEKNA, har fulgt utviklingen i snart 50 år. På slutten av 70-tallet fikk vi prosjekter i en ny størrelsesorden og kompleksitet når offshoreprosjektene skulle gjennomføres. IKT-prosjektene vokste i samme takt, og det er gjennomført megaprosjekter innen bygg og anlegg. Samtidig økte skandalene i forbindelse med tids- og kostnadsoverskridelser.

Allerede på 80-tallet begynte man internasjonalt å stille spørsmål ved prosjektledernes kompetanse. Dette har ført til flere tilbud på opplæringssiden, først og fremst knyttet til prosjektstyringsmetoder. Metodene utgjør en verktøykasse for prosjektlederen, men gir ikke en «one-fits-all» løsning på hvordan alle prosjekter skal styres. Metoder er ikke nok for å sikre god prosjektgjennomføring. Prosjektlederen skal skape resultater gjennom andre, og må da kunne skape den lagånden som trengs for å få dette til. Kommunikasjon blir viktigere og viktigere. Internasjonalt er det de siste årene satt mer og mer fokus på hvor mye dette betyr.

De fleste prosjektledere har sin utdannelse innen et teknisk fagområde som inngår i gjennomføring av de prosjekter han/hun har ledet, ikke i faget prosjektledelse, og har fått rollen fordi de har utvist dyktighet innen sitt fag.  Det er behov for tilleggskompetanse for å være en profesjonell og trygg prosjektleder. En utdannelse eller kurs i prosjektledelse vil alene ikke være nok, men kan gi et viktig teoretisk fundament. For å sitere fra en tegneserie:

  • Jeg har lært Prikken å plystre
  • Jeg hører ikke at han plystrer
  • Jeg sa at jeg hadde lært ham det, ikke at han hadde lært seg!

Vi tror ikke at man oppnår de gode resultatene før virksomhetene selv tar grep. Og da må også virksomhetens ledelse engasjere seg og forstå hva prosjektarbeidsformen krever. De må både ta stilling til egnede prosjektmodeller for sine prosjekter, stille kompetansekrav til prosjektlederne og sørge for at prosjektlederne utvikler den nødvendige kompetansen. En slik utvikling tar tid, koster penger og krever oppfølging.

Vi vet det finnes bedrifter som allerede har gjort en stor innsats på dette området, men de er fortsatt for få. Offentlig sektor har allerede tatt grep og har flere tiltak for å få bedre kontroll med store IKT-prosjekter og sikre gevinstrealisering. De anser det som vesentlig at kompetansen hos både ledere og prosjektledere økes, noe de nå har tatt konsekvensen av. De samme signalene om krav til prosjektkompetanse i ledelsen kommer også fra andre land.

NFP ønsker alle tiltak for å bedre prosjektlederes og prosjekteieres kompetanse og profesjonalitet velkommen. Slike tiltak må først og fremst komme fra virksomhetene selv, men kan intensiveres og effektiviseres gjennom praktisk rettede opplæringstilbud.

Det må være ett felles mål: Å gjøre norske prosjektledere og prosjekteiere gode for å bidra til verdiskapning både for virksomhetene og landet.