– Bestefaren min eide og drev kiosken der de produserte iskrem i svært små volumer og hvor de lagde kjøleblandingen de trenger for å lage kulde ved hjelp av salt og knust is. Den gang var iskrem et rent luksusprodukt, forklarer Paal Hennig-Olsen ettertenksomt. Han er daglig leder og representerer den tredje generasjonen som driver den tradisjonsrike iskremfabrikken i sørlandsbyen.

Kontinuerlig produktutvikling og vekst

Historien om Hennig-Olsen er egentlig fortellingen om en kontinuerlig organisk vekst, produktutvikling og innovasjon kombinert med en stor grad av investeringsvilje og evne til å se og gripe nye muligheter.

– Støpeformer som gjorde det mulig å lage is på pinne og anskaffelser av frysedisker var de aller tidligste eksemplene på innovasjon og investeringsvilje allerede på slutten av 1920-tallet. I tiden frem mot krigen ble produksjonsutstyret modernisert. Det førte til økt produksjon og samtidig sørget bestefaren min også for å distribuere isen ut til lokale kiosker og restauranter. Det førte til økt omsetning og en formidabel vekst helt frem til krigen, sier Hennig-Olsen.

Bedre distribusjon og større produksjon

Selv om bestefaren til Paal døde mot slutten av krigen ble bedriften og filosofien om produktutvikling og vekst videreført. Bestemoren fortsatte driften etter krigen før faren til Paal tok over på midten av 50-tallet. Da skjedde det også et viktig strategisskifte for Hennig-Olsen:

– De startet med distribusjon via grossister og eksterne distributører. Et av de største gjennombruddene var når de fikk distributør i Oslo og tok mer enn 50 prosent av iskremmarkedet i hovedstaden, forteller han.

Den store veksten førte til at bedriften ikke hadde nok plass i kjellerlokalene i byen og i løpet av 1960-tallet bygde Hennig-Olsen en ny fabrikk utenfor byen.

Gripe mulighetene og holde posisjonen

Filosofien om å rendyrke det man er gode på, men samtidig se og gripe nye muligheter gjør at Hennig-Olsen fortsatt vokser. I dag har de investeringsplaner for over 100 millioner kroner i fabrikkanlegget. Nye maskiner, nytt renseanlegg og et nytt bygg for kuldemaskiner er noen av investeringene som står på tapetet på investeringsprogrammet som skal være sluttført i løpet av 2019.

– Vi så kjedeutviklingens inntog tidlig på 1980-tallet og forsto at her måtte vi følge med i timen for å få en landsdekkende distribusjon. Vi lyktes godt med dette og tilpasset også produktene våre slik at de passet inn i detaljhandelen. For oss handler dette egentlig om kontinuerlig forbedring og produktutvikling. Hvis vi skal overleve på sikt må vi hele tiden følge med på trendene og utvikle nye konsepter. Det er den eneste måten vi kan være best i bransjen. Det må vi være, for konkurransen i Norge er ikke lenger bare nasjonal, den er i ferd med å bli internasjonal. Da må vi ligge langt fremme teknologisk og bygge opp en robust merkevare for å stå i mot globale superbrands som skuler mot det norske markedet, tilføyer Hennig-Olsen.

Det handler om trender, vilje og mennesker

– Kaptein Sabeltann-isen var eksempel på innovasjon der vi utviklet en tredimensjonal is. Trenden med yoghurtis gjorde at vi utviklet "Dugg". Et annet produkteksempel er "Sakte Kjærna" som lages etter gamle håndverkstradisjoner og som egentlig inneholder mer av alt.

Alle slike innovasjonsprosesser starter med et internt smakspanel:

– Vi har mange flinke medarbeidere og veldig god kompetanse både på hva som er gode smaker og hvordan et produkt kan utvikles smaksmessig, men også hva som må til rent teknologisk. I tillegg gjennomfører vi eksterne  forbrukertester, deretter kommer andre, og helt avgjørende, faktorer som utforming av emballasje og prisnivået på produktet.

–  Evnen til å se nye trender, sørge for rett kompetanse, de riktige menneskene og vilje til å satse er helt avgjørende for at vi skal lykkes i fremtiden. Og det skal vi, avslutter Hennig-Olsen.